Tags

,

Judgment Calls: Twelve Stories of Big Decisions and the Teams that Got Them Right

Bagi para praktisi dan pemerhati manajemen pengetahuan, Thomas Davenport bukanlah nama asing. Davenport telah lama dikenal sebagai salah satu pemikir manajemen pengetahuan yang berpengaruh di dunia. Kecintaannya pada ranah keilmuan manajemen pengetahuan terbukti dengan produktivitasnya menghasilkan berbagai karya di bidang ini. Kali ini, profesor tamu di Harvard Business School ini berkolaborasi dengan Brook Manville, mantan Direktur Manajemen Pengetahuan McKinsey, merangkum kisah 12 organisasi yang berhasil mengelola data dan pengetahuan yang mereka miliki menjadi alat penilaian dan pengambilan keputusan yang efektif.

Ide ditulisnya buku ini bermula ketika kedua penulis itu mengamati bahwa krisis berkepanjangan yang melanda dunia saat ini (terutama di Amerika Serikat dan Eropa) bukan disebabkan oleh kurangnya pengetahuan para pelakunya. Sebut saja, krisis finansial di AS. Industri finansial AS yang terpusat di Wall Street penuh disesaki profesional lulusan universitas Ivy League, siapa yang meragukan kompetensi dan pengetahuan para profesional itu? Namun, tetap saja kecemerlangan otak para pelaku industri finansial tersebut tidak dapat mencegah krisis yang terus terjadi hingga kini. Davenport dan Manville menduga, masalah utamanya bukan pada kurangnya pengetahuan ataupun kompetensi, melainkan lebih pada kurangnya kemampuan membuat judgment (penilaian).

Fokus kedua penulis buku ini bukan terletak pada proses penilaian oleh individu, melainkan lebih pada proses penilaian organisasi (organizational judgment). Penilaian organisasi adalah kapasitas kolektif organisasi dalam memberikan penilaian yang bijak pada sebuah masalah. Kedua penulis meyakini bahwa penilaian organisasi memiliki tingkatan yang lebih tinggi dari kekuasaan seorang pemimpin, karena penilaian organisasi memiliki kekuatan yang menyeluruh dan tidak tergantung pada figur satu individu saja. Penilaian organisasi tidak hanya melibatkan informasi, tetapi juga seluruh atmosfer organisasi, seperti kepercayaan, emosi, bias, dan perangkat nilai. Sebagai contoh di level individu, segala keputusan yang kita ambil tentu tidak hanya berdasarkan analisis matematis, tetapi juga melibatkan perasaan, suka/tidak suka, dan nilai yang kita yakini, itulah judgment.

Kelemahan organisasi dalam melakukan penilaian kolektif, dan hanya mengandalkan penilaian individu dari sang pemimpin, sangat tampak pada kegagalan proses akuisisi Yahoo! oleh Microsoft pada 2008. Pada tahun tersebut, Microsoft, yang telah mengamati sepak terjang Yahoo! sejak lama, berniat mengambil alih kepemilikan Yahoo! untuk menambah asetnya di bisnis Internet. Saatnya dinilai tepat karena performa Yahoo! saat itu tengah menurun, nilai sahamnya 44% di bawah harga tertinggi yang pernah dicapai, dan Yahoo! baru saja memecat 10% karyawannya. Pada 1 Februari 2008, Microsoft datang dengan tawaran US$ 31 per lembar saham (senilai US$ 44,6 miliar), sebuah tawaran yang sangat menggiurkan karena tawaran ini 62% lebih tinggi dari nilai Yahoo! saat itu. Jerry Yang, pendiri sekaligus CEO Yahoo!, menolak tawaran tersebut dan bahkan ketika Microsoft datang kembali dengan tawaran US$ 33 per lembar saham (70% di atas nilai Yahoo!). Jerry Yang secara pribadi memiliki penilaian bahwa nilai sesungguhnya Yahoo! saat itu paling tidak dapat mencapai US$ 4 lebih tinggi dari tawaran terakhir Microsoft.

Pada 3 Mei 2008, Microsoft menarik total tawarannya terhadap Yahoo! Akibatnya, saham Yahoo! limbung dan Yahoo! hingga kini tidak dapat lagi mencapai kejayaannya seperti dulu. Akibat lebih jauh, Jerry Yang diberhentikan sebagai CEO Yahoo! dan digantikan oleh Carol Bartz. Kesalahan penilaian organisasi Yahoo! ternyata terus berlanjut karena Bartz tidak dapat mendongkrak performa perusahaan dan diganti setelah hanya sempat dua tahun ada di puncak kepemimpinan Yahoo! Penggantinya adalah mantan CEO Paypal, Scott Thompson yang ditunjuk sebagai CEO Yahoo! pada Januari 2012. Kontroversi masih terus berlanjut karena pada Mei 2012 Thompson diduga memalsukan ijazah sarjana komputernya, dan langsung diminta mundur oleh para pemegang saham karena dinilai tidak kredibel lagi sebagai pemimpin perusahaan. Dari berbagai peristiwa yang melanda Yahoo! ini, tampak ada kelemahan penilaian organisasi yang terjadi secara struktural sehingga organisasi selalu salah dalam mengambil keputusan.

Sebaliknya, sebuah kisah kesuksesan proses penilaian organisasi datang dari konsultan manajemen global ternama, McKinsey&Co. Sejak 1980-an, McKinsey menghadapi sebuah dilema, bagaimana mencari bakat konsultan yang berkualitas di tengah pesatnya pertumbuhan bisnis konsultansi mereka. Bagi organisasi yang sangat menjaga reputasinya sekelas McKinsey, persoalannya adalah kualitas, bukan pada kuantitas. Secara tradisional, McKinsey berburu bakat terbaik dari para pemegang MBA Harvard Business School dan universitas sekelasnya. Namun, ketika persaingan rekrutmen dengan sesama konsultan manajemen lainnya semakin ketat, bakat yang berkualitas semakin sulit tersedia. Maka, haruskah McKinsey meninggalkan pola tradisional mereka dalam merekrut calon konsultan? Misalnya dengan merekrut profesional berpengalaman di bidang tertentu, atau bahkan mererut para Ph.D. Setelah melakukan diskusi dan studi internal yang menyeluruh, McKinsey akhirnya mengubah kebijakannya dengan tidak lagi melihat pada gelar, tetapi lebih pada mencari kandidat konsultan dengan kemampuan analisis yang dalam, daya intelektualitas di atas rata-rata, serta kemampuan berpikir kreatif.

Sejak saat itu, mulailah McKinsey melakukan kombinasi rekrutmen antara lulusan MBA dari berbagai sekolah bisnis ternama dengan para profesional dan Ph.D di bidang hukum, fisika, kebijakan publik, bahkan dokter. Ini adalah sebuah penilaian organisasi, karena dilakukan berdasarkan kebutuhan organisasi dan didukung secara penuh oleh segenap anggota organisasi di McKinsey. Hasilnya, para konsultan yang direkrut dari jalur nontradisional pun dapat memiliki performa yang superior, performa khas McKinsey.

Satu hal yang dapat kita cermati dari buku ini bahwa manajemen pengetahuan bukan sekadar proses pengolahan data menjadi informasi, kemudian transformasi informasi menjadi pengetahuan, dan proses berbagi pengetahuan semata. Para pakar manajemen pengetahuan ini menunjukkan bahwa hal yang lebih mendasar dari pengelolaan pengetahuan adalah bagaimana menjadikan pengetahuan sebagai dasar penilaian dan pengambilan keputusan yang tertanam (embedded) secara otomatis di dalam organisasi. Dengan demikian, segenap anggota organisasi akan memiliki panggilan (calling) alami dalam menjadikan pengetahuan sebagai aset organisasi yang paling berharga.

YUDO ANGGORO

People and Knowledge Management

Sekolah Bisnis dan Manajemen

Institut Teknologi Bandung

Judul : Judgment Calls: Twelve Stories of Big Decisions and the Teams that Got Them Right

Penulis : Thomas H. Davenport dan Brook Manville

Penerbit : Harvard Business Review Press

(3 April 2012)

Tebal : 288 halaman

ISBN : 978-1422158111

Harga : US$ 30